Under de senaste 20 åren har den offentliga sektorn genomgått en rad förändringar. Förändringarna har det gemensamma namnet New public management (NPM). Detta har medfört att forskningen för styrmodeller har växt inom den offentliga sektorn. Offentliga organisationer försöker att bli effektivare genom prestationsmätning och konkurrens. Prestationsmätning fungerar bra inom privata företag, men sämre i mjuka offentliga organisationer. Offentliga organisationer har lätt för att formulera mål, men frågan är hur man mäter det på ett bra sätt och vad som menas med verksamhetskvalité? Risken kan då bli att man mäter det man kan istället för det man vill, samt att det kan uppstå svårigheter att mäta det som är väsentligt. Forskningsfrågan som ställdes var hur svårmätbara offentliga organisationer hanterade prestationsmätning. Studieobjektet var Kultur- och fritidsförvaltningen i Trollhättans stad.

I studien har intervju som metod använts för insamling av data och sedan har det som intervjupersonerna berättat tolkats av författarna. Enligt Merchant & Van der Stede, (2012) var ett vanligt problem vid utformning av styrning att offentliga organisationer inte har mätbara mål. På Kultur- och fritidsförvaltningen har de svårigheter med att koppla indikatorer till mål och strategi. Detta beror på att förvaltningen inrymmer flera olika verksamheter, samt att måluppfyllelsen är svår att definiera i siffror. Organisationen hanterade det genom att föra en dialog mellan de olika verksamheterna samt använde sig av beskrivande text istället för siffror som indikatormått. Det har även i organisationen varit tal om att beskriva indikatormåtten visuellt. När mätningen blev extra komplex förlitade sig organisationen på forskning som visade att organisationen jobbade i rätt riktning. Ledningsgruppen som ansvarade för mätningen hade för lite tid att administrera prestationsmätningen på ett optimalt sätt, därför att personerna i ledningsgruppen var "arbetande chefer". Resultatet av det blev att prestationsmätningen släpade efter. Organisationen använde sig av indikatormått som var av tradition och det ledde till att organisationen lade resurser på något som var mindre relevant. Mclaughlin & Jordan (1999) hävdade att det i huvudsak fanns två syften med att mäta verksamheten. Det första syftet var att kontinuerligt förbättra prestationerna och det andra var att kontinuerligt utvärdera dessa. Argumenten talade för att prestationsmätningens främsta uppgift i organisationen var att den fungerade som ett instrument för resursfördelning istället för effektivitetsutveckling. Det stämde bra överens med det som De Bruijn (2002) menade med att prestationsmätning i offentlig verksamhet handlade om att forma planerade resultat och sedan följa upp det med mätningar.

During the past 20 years, the public sector has past through a series of changes. The changes have the common name of New Public Management (NPM). This has led to that research on governance models has grown in the public sector. Public organizations are trying to become more efficient through performance measurement and competition. Performance measurement works well in private companies, but worse in soft public organizations. Public organizations have in easy ways formulated goals, but the question is how to measure it in a good way and what is meant by activities of quality? The risk can then be measuring what one are able to instead of what one wants, and that there may be difficulties in measuring what is essential. The research question posed was how difficult measurable public organizations handled the performance measurement. The object of study was the Culture & Leisure Administration in Trollhättan municipality.

In the study, the interview method was used for collecting data and then have it as interviewees told interpreted by the authors. According to Merchant & Van der Stede (2012) was a common problem in the design of the control that public organizations do not have measurable objectives. On the Culture & Leisure Administration in Trollhättan municipality is the difficulty of linking indicators to the objectives and strategy. This is because management houses several different activities, and to the achievement of objectives is difficult to define in numbers. The organization handled it through a dialogue between the various activities and used the descriptive text instead of numbers as an indicator measurements. It the organization they have talked of describing indicator dimensions visually. When the measurement was particularly complex relied organization on research that showed that the organization was working in the right direction. The management team responsible for the measurement had too little time to administer performance measurement in an optimal way, because the people in the management team was "working managers". The result was that the performance measurement lagged. The organization used the indicator measure that was by tradition and it led to the organization put resources on something that was less relevant. McLaughlin & Jordan (1999) argued that in essence there were two purposes of measuring operations. The first purpose was to continuously improve performance, and the second was to continuously evaluate them. The arguments spoke for performance measurement main task of the organization was that it served as an instrument for resource allocation instead of efficiency development. It agreed well with what De Bruijn (2002) argued that performance measurement in the public sector was about to shape the planned results and then follow it up with measurements.