Syftet med denna uppsats är att undersöka hur väl organsationers belöningssystem får personalen att öka sin försäljning av produkter och tjänster, samtidigt som kunder erbjuds en god service för kundens bästa.

Studien relateras till verkligheten genom en kvalitativ undersökning, i form av semistrukturerade djupintervjuer, av medarbetares syn på belöningssystemet vid Swedbanks telefonbank. Respondenterna bestod av sex rådgivare och en affärschef.

Med hjälp av en teoretisk referensram utifrån motivationsteorier av Maslows behovshierarki, Herzbergs tvåfaktorsteori, samt Vrooms förväntansteori bearbetades och analyserades den data som framkommit under djupintervjuerna. Vidare användes 4P modellen för att analysera hur god kundservice verksamheten uppvisar.

I resultatet framkommer det att det främst utdelas inre, verbal belöning till medarbetarna, och att försäljningsstatistiken ligger till grund för en eventuell löneförhöjning. Samtliga respondenter uppger att det råder oklara direktiv från den högre ledningen vad gäller uppsatta mål; antingen ska personalen öka försäljningsstatistiken eller minska köerna. Medarbetarna anser detta vara avmotiverande i arbetet, då fokus på måluppsättning konstant varierar. Vidare uppger samtliga respondenter att kollegor emellan sporrar varandra att sälja bättre, då de regelbundet erhåller rapporter gällande försäljningsstatistik och effektivitet.

I intervjuerna blev det även tydligt att det inte tillämpas någon belöning för god kundservice, utan rapportering från missnöjda kunder följs istället upp och utreds i vissa fall. Däremot deltar affärschefer ibland vid kundmöten genom medlyssning, i syfte att utveckla personalen i ökad kundservice.

Slutsatsen av studien är att verksamheten främst tillämpar belöning av inre art, där regelbundna rapporter om försäljningsstatistik och effektivitet skapar tävlingsinriktad personal, då resultat, inbördes, jämförs med varandra, vilket skapar motivation. Olika direktiv om uppsatta mål anses som en avmotiverande faktor hos respondenterna. Det tillämpas ingen belöning för god kundservice. Det har uppgetts att kunder inte är nöjda med bankens service, vilket förslagsvis kan ha sin grund i att det råder en obalans mellan hårda (struktur och strategi) och mjuka faktorer (delade värden och personlig kompetens)

The purpose of this paper is to examine how well organizational rewarding system can get the staff to increase their sales of products and services, while customers are offered service-excellence for their own good.

The study is related to reality through a qualitative research, in the shape of semi-structured in-depth interviews, were the employees' views of the reward system at Swedbank's telephone bank are examined. Respondents consisted of six advisors and one business manager.

Using a theoretical framework based on motivation theories of Maslow's Hierarchy of needs, Herzberg's Two factor theory and Vroom's Expectations theory, the data obtained during in-depth interviews were processed and analyzed. Further, the 4P-model was used to analyze how well the organization exhibit customer service-excellence.

The result shows that it is mainly distributed internal, verbal reward to the workers, but that the sales statistics are the basis for a possible raise. All of the respondents stated that there are unclear directives from senior management regarding the goals; should the staff either increase the sales or reduce the queues. Employees consider that unclear directives create demotivation at work, when the focus on target setting constant varies. Furthermore, all respondents stated that colleagues encourage each other to sell better when they regularly receive reports regarding sales and efficiency.

In the interviews, it also became clear that the organization does not apply any reward for customer service-excellence, but reports from unsatisfied customers are followed up and investigated in some cases. However, business managers sometimes participate at client meetings through call screening, in order to develop staff in improved customer service.

The conclusion of the study is that the organization mainly applies reward of internal nature, where regular reports, considering sales and efficiency create competition among the staff. Their comparison with one another evokes motivation. Different directive considering goal achievement is a factor of demotivation among the respondents. There is no reward for service-excellence. There have been indications that customers are not satisfied with the bank's service, which is suggested to be based on that there is an imbalance between hard (structure and strategy) and soft factors (shared values and personal skills)