Budgetens roll i företaget har länge varit ett omdiskuterat ämne och mycket kritik har riktats mot den. Utgångspunkten i vår fallstudie var Handelsbankens arbetssätt som vi har börjat med att studerat närmare. Utifrån detta har vi sedan granskat de tre storbankerna Swedbank, Nordea och SEB. Syftet med vår undersökning var således att ta reda på vilka ekonomiska verktyg bankerna använder sig av för att styra verksamheten och mäta resultat.

I vår fallstudie använde vi oss av en kvalitativ metod i form av djupintervjuer. För att få bakgrundsinformation har vi tagit del av tidigare forskning som visat att budgeten haft en stor roll i företagen, men samtidigt har det funnits nackdelar med den vilket har lett till att budgeten fått mycket kritk genom åren. Det i sin tur har gjort att nya sätt att styra verksamheter växt fram, ett av de sätten och som vi tittat närmre på är ”beyond budgeting” som baseras på tolv principer som ett företag behöver ha för att styra framgångsrikt utan budget.

Resultaten från våra intervjer var något skiftande. Handelsbanken hade styrt utan budget länge och de använde sig av långsiktig strategiplanering och mätte resultat på olika nyckeltal. Deras arbetssätt stämde mycket överens med den teori som framkom under begreppet ”beyond budgeting”, där de ofta nämndes som ett föredöme. Swedbank hade sedan några år tillbaka övergett budgeten och använde sig, i likhet med Handelsbanken, istället av långsiktig strategiplanering och mäter på olika nyckeltal. SEB hade fortfarande kvar budgeten men hade utvecklat den så mycket att de främst använde den på kostnadssidan där de ansåg att den fortfarande fyllde sin funktion. På intäktssidan hade de som komplement till budgeten olika nyckeltal. Nordea var de som hade kvar budgeten i en form som mest påminde om den traditionella budgeten, men de hade utvecklat den till att inte vara lika tidskrävande och även Nordea hade olika nyckeltal som komplement. Gemensamt för samtliga banker var att benchmarkingen utgjorde en viktig del i styrningen och att de mätte på liknande nyckeltal. En analytisk tanke är att resultaten var något skiftande och utifrån det här kunde vi se att de två bankerna som styrde budgetlöst hade en ökad decentralisering och en större del av ansvaret och befogenheterna låg nere på de lokala kontoren. De övriga två hade fortfarande en mer traditionell toppstyrd organisation. Kortfattat blev resultatet att Swedbank hade valt att överge budgeten och deras arbetssätt påminde mycket om Handelsbankens budgetlösa styrmetod. Nordea och SEB hade fortfarande kvar sin budget men de hade utvecklat den och den hade numera en något minskad roll i verksamheten.

The role of the budget in the company’s management has been a controversial subject for a long time, and much criticism has been directed towards it. The starting point of our case study was Handelsbanken's approach that we have begun by studying more closely. Based on this, we examined the three major banks in Sweden; Swedbank, Nordea and SEB. The aim of our study was therefore to find out what financial tools banks use to control the company and measure the results.

In our case study, we used a qualitative approach through in-depth interviews. To obtain background information, we have taken note of previous research showing that the budget had a major role in business, but at the same time, there have been drawbacks to it, which has led to a lot of criticism against budget over the years. This led to a development of new ways to control the activities unfolded, one of the ways that we looked in to is the concept  "beyond budgeting", which is based on twelve principles that a company needs to work by in order to operate successfully without a budget.

The results of our interviews were somewhat varied. Handelsbanken had ruled without budget for a long time and instead they used long-term strategy planning and they measured performance at different ratios. Their approach agreed very consistent with the theory that emerged from the concept of "beyond budgeting", where they are often cited as an example. Swedbank had for some years abandoned the budget and used, just like Handelsbanken, instead long-term strategy planning and measuring different ratios. SEB still worked with the budget but had developed it so much that they mainly used it on the cost where they considered that it still served its purpose. On the revenue side, they had supplement the budget with different ratios. Nordea were those who had left the budget in a form that most closely resembled the traditional budget, but they had developed it to not be as time consuming and even Nordea had different ratios as a complement. Common to all of the banks was that benchmarking was an important element in the governance and that they measured at similar ratios. An analytical thought is that the results were somewhat variable and based on this we could see that the two banks which had abandoned the budget were the ones who had increased decentralization and a greater share of the responsibility and powers in abeyance at the local offices. The other two still had a more traditional top-down organization. Briefly, the result was that Swedbank had chosen to abandon the budget and their approach was very similar to Handelsbanken's none budget control method. Nordea and SEB still had their budget but they had developed it and now it had a slightly reduced role in the company.