Höga nivåer av Imposter fenomen hos individer i organisationer kan bidra till försämrad arbetsmiljö, minskad produktivitet och därmed en sämre kostnadseffektivitet. Tidigare forskning om Imposter fenomenet har generellt fokuserat på specifika grupper, främst inom två områden: hälso- och sjukvårdsbranschen samt studenter. Därav genomfördes denna studie på individer i arbetsför ålder.

Studien undersökte huruvida det fanns skillnader i självupplevd Imposter fenomen mellan mellanchefer med personalansvar och medarbetare, samt om skillnaderna kvarstod när vi kontrollerade för andra variabler. Studien undersöktes genom kvantitativ metod, data insamlades genom e-enkäter med demografiska frågor, Clance Imposter Phenomenon Scale och MINI-IPIP6. 263 respondenter deltog i studien. ANOVA, korrelationsanalys samt regressionsanalys genomfördes. Effektstorlekarna mellan grupperna räknades ut med Cohens d och resultaten visade att det finns en liten skillnad mellan medarbetare och mellanchefer med personalansvar (d = 0.2), där medarbetare var de som upplevde högst nivå av Imposter fenomen mellan dessa två grupper.

Den största skillnaden fann vi mellan grupperna stödfunktion som upplevde högst nivå av Imposter fenomen och strategisk ledning som upplevde lägst nivå av Imposter fenomen (d = 0.59). När vi undersökte sambanden mellan Imposter fenomen och kontrollvariablerna ålder, conscientiousness och neuroticism fann vi signifikanta samband. Studien ger insikter och verktyg för HR-professionella att utveckla strategier för att minimera imposter känslor hos anställda i organisationen.

High levels of the Imposter phenomenon in individuals in organizations can contribute to a deteriorating work environment, reduce productivity and thus lower cost efficiency. Previous research on the Imposter phenomenon has generally focused on specific groups, mainly in two areas: the healthcare industry and students.

Our study was conducted on people of working age. The study investigates whether there are differences in the self-perceived Imposter phenomenon between middle managers with personnel responsibility and employees, and whether the differences remained when we control other variables. The study was investigated through quantitative method, data was collected through e-surveys with demographic questions, Clance Imposter Phenomenon Scale and MINI-IPIP6. 263 respondents participated in the study. ANOVA, correlation and regression analysis were carried out. The effect sizes between the groups were calculated using Cohen's d and the results showed that there is a small difference between employees and managers with personnel responsibility (d = 0.2), with employees being the ones who experienced the highest level of Imposter Phenomenon between these two groups.

We found the biggest difference between the support function groups who experienced the highest level of Imposter Phenomenon and strategic management which experienced the lowest level of Imposter Phenomenon (d = 0.59). When we examined the relationships between Imposter phenomenon and the control variables age, conscientiousness and neuroticism, we found significant relationships. The study provides insights and tools for HR professionals to develop strategies to minimize imposter feelings among employees in the organization.