Betydelsen för organisationer att inneha rätt kompetens och säkerställa kompetens i framtiden kan innebära stora konkurrensfördelar, men även en effektivisering och förbättring av prestationer. Genom rekrytering eller kompetensutveckling kan tillgången till nyckelkompetens säkerställas och därmed likaså framgång i organisationer. Detta bidrar även till varaktiga relationer mellan arbetstagare och arbetsgivare, samtidigt som de mänskliga resurserna ger en positiv effekt på organisationen. Men hur ska ledningen veta vilken kompetens som redan finns? Eller hur kompetensen kan användas i organisationen? Syftet med denna studie var därför att bidra med ny kunskap hur kompetensidentifiering-, bedömnings- och användningsprocessen ser ut i organisationer. Undersökningen avsåg även att studera hur organisationer stöttar lärande och vilka metoder som används. För att uppfylla syftet valdes en kvalitativ metod där totalt fem semistrukturerade intervjuer genomfördes med fyra medarbetare och en ledare på en avdelning inom en kommunal organisation. Intervjuerna baserades på teorier om kompetenshantering och lärande som tillsammans mynnade ut i en tolkningsmodell. Undersökningen visade att organisationen uppmuntrar lärande genom att erbjuda utbildningar i största möjliga mån. Utbildningarna som erbjöds skedde på individnivå, men kunde spridas till andra anställda genom bland annat grupp- och samarbetsaktiviteter. Informanterna ansåg att gruppaktiviteter medförde att kunskap och kompetenser utbyttes bland kollegor och att det eventuellt bidrog med mer lärande än vad som kunnat ske individuellt. Avdelningens främsta verktyg för kompetenshantering sammanfattades som medarbetarsamtal där anställda återger huruvida de klarar av det dagliga arbetet samt vilka kunskaper de anser sig själva besitta eller sakna. Kompetens användes på många olika sätt i organisationen men en intressant aspekt var att anställda med lång erfarenhet inom sitt område även fick utbilda övrig personal. Organisationen använde i många fall befintlig kunskap vilket främst berodde på kostnadsbesparingar, men använde även externa kurser när det var nödvändigt. Slutsatsen var att metoden för kompetenshantering upplevdes som en god metod som förutsätter ett nära arbete mellan chefer och anställda samt en god kommunikation. Dock bedöms den som relativt kortsiktig och har därmed svårt att förutse organisatoriska kompetensbehov i framtiden. Den förutsätter även att anställda ska vara bekväma att tala om sina brister, vara engagerade och initiera utveckling.

The importance of having the right competence and ensuring competence in the future can give organizations great competitive advantages, but also improve efficiency and performance. Through recruitment or competence development, organizations can secure access to key competencies that can ensure the success of organizations. This creates lasting relationships between employees and employers, while human resources have a positive effect on the organization. But how can management know what competences already exist? Or how competence can be used in the organization? The purpose of this study was therefore to contribute with new knowledge of how the competence identification-, assessment- and use processes look in organizations. The study also aimed to investigate how organizations support learning and the methods that are used. To fulfill the purpose, a qualitative method was chosen in which a total of five semi-structured interviews were conducted with four employees and one leader within a department in a public organization. The study showed that the organization encourages learning by offering development activities as much as possible. The courses were offered at an individual level but could be spread to others through group- and collaboration activities. The informants considered that group activities meant that knowledge and competences were exchanged between colleagues and that it possibly contributed to more learning than what could be done individually. The key tools of the competence management process were summarized as staff appraisals where employees are allowed to state how things are going in their daily work, what knowledge they consider themselves to possess and lack. Competence was used in many ways in the organization, but an interesting aspect was that employees with long experience in their field can also educate other workers. Thus, most of the internal training was offered, but in some cases external, which was due to cost savings. The conclusion was that the method for competence management was perceived as a good method that requires close work from the managers and good communication. However, it is considered to be relatively short-term and difficult to predict competence needs in the future. It also requires employees to be comfortable talking about their deficiencies, being engaged and initiating career development