Den här uppsatsen behandlar delat ledarskap. Syftet med studien var att ta reda på för- och nackdelar med ett delat ledarskap ur medarbetarnas perspektiv, hur ett delat ledarskap påverkar medarbetarnas arbetssituation samt hur delat ledarskap påverkar medarbetarnas förtroende för ledarna. Frågeställningarna i undersökningen har besvarats genom kvalitativ metodik, där datainsamlingen har skett med hjälp av åtta semi-strukturerade intervjuer. Åtta informanter från fyra verksamheter med delat ledarskap, både inom privat samt offentlig sektor, har deltagit. Urvalet består av åtta informanter. Döös & Wilhelmsons teori om delat ledarskap och Lewicki & Bunkers teori om förtroende används i studien. Studiens empiri analyserades genom tematiskt analys. Fyra övergripande teman utkristalliserades; tillgänglighet, valbarhet, kommunikation samt ansvar och arbetsuppgifter. Studiens slutsatser angående delat ledarskaps för- och nackdelar var att delat ledarskap leder till ökad tillgänglighet av ledare på arbetsplatsen, ökad valbarhet för medarbetarna samt att det genererar en ökad kompetens bland ledningsgruppen. Med möjligheten att välja ledare kan det dock uppstå scenarion där medarbetarna brukar valbarheten till sin egna förmån. Något som samtliga informanter var eniga om var att processer och beslut blev mer tidskrävande, samtidigt som de även var mer genomtänkta på arbetsplatser med delat ledarskap. Medarbetarnas arbetssituation påverkas då ledarnas personlighet och personlighetskemi med medarbetarna är den avgörande faktorn för att respondenterna ska välja ett delat ledarskap framför ett enskilt. Det blev även tydligt att ett samledarskap är den delade ledarskapsmetodiken som bäst gynnarmedarbetarnas arbetssituation. Detta då det framkom att det uppstod kommunikationsbrister mellan ledningen samt medarbetarna, inom organisationer med skuggledning, funktionellt delat ledarskap eller matrisledarskap. De kommunikationersbrister som uppstår i de ovannämnda ledarskapsformerna minskar i sin tur medarbetarnas förtroende för ledningen samtidigt som ett samledarskap ökar det förtroendet.

The purpose of this study was to assess the pros and cons of a shared leadership from the employees perspective, how shared leadership affects the employees' work situation and also how shared leadership affects employees' trust towards their leaders. Data has been collected by means of eight semi-structured interviews. Respondents from four organizations with shared managements, both in the private and public sectors, have participated in the study. Döös & Wilhelmson's theory of shared leadership and Lewicki & Bunker's theory of trust, are the theories used in this study. The study's data was analyzed with Braun and Clarke's (2006) six phases of thematic analysis. Four overall themes were found; availability, eligibility, communication and responsibilities and duties. The study's conclusions regarding the advantages and disadvantages of shared leadership were that shared leadership leads to increased accessibility of leaders in the workplace, increased employee eligibility as well as generating an increased competence among the management team. However, with the increased eligibility among leaders, scenarios can occur, where employees use the increased eligibility for their own benefit. Something else that became clear throughout the writing of this study was the fact that processes and decisions in organizations with shared leaderships becomes more time-consuming, while at the same time they are more thought-out and refined. Employees' work situation is affected because the personality and chemistry with the leaders and the employees is the decisive factor for respondents to prefer a shared leadership instead of an individual one. It became clear that the co-leadership method, is the most beneficial shared leadership-method for the employees' work situation. It also surfaced that there were communication shortages between management and employees, within organizations that practice shadow management, functionally shared leadership or matrix management. The communication shortcomings that arise in the aforementioned leadership forms, in turn, reduce employee confidence in management while at the same time a joint leadership increases that confidence from employees to the shared leadership.